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对话张瑞敏:物联网时代的生态品牌战略创新

2021-10-08 18:10   责任编辑:徐良伟 文章来源:品牌中国网 https://www.brandwang.cn

  纵观全球企业发展史,实际上是一个不断创新的历史。100年前,美国弗雷德里克·温斯洛·泰勒(F.W.Taylor)的科学管理掀起了“效率革命”;50多年前,日本企业的精益生产掀起了“质量革命”。不同的商业时代诞生了不同的管理模式。时至今日,随着数字技术的迅猛发展,物联网时代已经来临。新经济时代必然带来新的管理理念和范式。

  全球商业界的种种实践表明:以万物互联为主要特征的物联网时代呼唤一种能够打破传统行业/品类壁垒,有效促成动态多边合作的模式,这就是生态品牌。

  生态品牌是通过与用户、合作伙伴联合共创,不断提供无界且持续迭代的整体价值体验,最终实现终身用户及生态各方共赢共生,为社会创造价值循环的新品牌范式。2018年,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏首次提出生态品牌,2019年海尔进入生态品牌战略阶段。

  海尔为什么提出生态品牌这一革命性的品牌新范式?生态品牌能否带来可持续增长?其他企业如何借鉴?8月19日,张瑞敏接受了《哈佛商业评论》中文版主编何刚的采访,回答了以上问题。

  这是《哈佛商业评论》中文版在过去8年中第二次采访他。相对于上一次海尔仍处于组织变革的持续思考和探索阶段,如今的张瑞敏明显更为从容放松。最大的不同在于,海尔基本完成了从传统企业向新型物联网企业的重要转变,因此他会花更多时间学习、交流、思考,让海尔的人单合一模式和生态品牌体系不断完善进化。而海尔最终希望走通的,是一条超越传统企业,也不同于互联网企业的可持续发展新路。

对话张瑞敏:物联网时代的生态品牌战略创新

  物联网时代的必然转型

  HBR中文版:2018年5月,你率先提出生态品牌概念。2019年12月,海尔集团开启生态品牌战略,这是基于怎样的历史总结和对未来的判断?

  张瑞敏:因为我们已经在物联网时代了,物联网带来的是体验经济。原来那些产品品牌,无论是家电、服装、汽车还是现在的互联网,都可以把产品和服务做得很好,但在体验经济方面还需要进一步提升。

  因为创造新体验有两点不同:第一,企业是可以与用户交互的,产品是为用户量身定做的、为用户服务的。第二,体验不像产品是一次性的交易,而是要不断地与用户交互、永远地交互。有经济学家说21世纪企业的竞争力是终身用户。既然是终身用户,那企业就要不断地满足用户的各种不同的需求。因此海尔顺应时代的发展,开启了生态品牌战略阶段。

  HBR中文版:海尔为何能够提出生态品牌战略,依托于哪些独特的资源与优势?

  张瑞敏:第一,这个时代逼得我们原来的模式走不通了。第二,这个时代赋予我们一个极好的机遇。

  海尔过去的目标是成为全世界著名的家电品牌,当时的标杆是美国、欧洲和日本那些著名品牌。我们学习和借鉴它们的管理模式。但物联网时代来临之后,过去的管理模式明显不适应了,未来之路在哪里,我们一直在思考。美国西北大学教授罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书中说,第三次工业革命中全要素生产率的增长是第二次工业革命的1/3,因为第二次工业革命有很多新发明的产品,例如家电、汽车等普及到全世界,但第三次工业革命没有那么多新产品,增长在于使这些产品物联网化,最终变成万物互联,为每个人服务。

  这本书给我们很大启发,我们也看到了物联网带给企业界的巨大变化,未来一定是万物互联的世界,企业必须接受这个现实并在管理上有所创新。同时物联网时代是大规模定制,要为用户提供个性化服务。这些因素促使海尔要转型做生态品牌。

  我对生态品牌创建的体会,概括为三个“无”:无缝体验,无界生态,无感支付。无缝体验,用户与合作方一体交互,即用户体验迭代,直至终身用户;无界生态,产品、行业无边界融合;无感支付,物联网的“物”为用户自动下单付款,即去中介化的无障碍支付体验。生态品牌是社群经济、共享经济和体验经济的必然,此三者正是物联网经济的核心特征。

  以人为本的自组织

  HBR中文版:锻造生态品牌,给海尔的核心竞争力带来哪些变化?

  张瑞敏:海尔在过去有两大核心优势:与时俱进和员工执行力强。海尔创业37年了,依然保持活力,最重要的是紧紧把握住时代的节奏,所以与时俱进特别重要;海尔员工的执行力非常强,大家齐心协力共同完成目标。

  转型做生态品牌之后,与时俱进不能变,还是要认清物联网时代的特点。但我们把员工执行力强变成了员工自主性强,每个人都是自主人,每个人都要自主创新,就是以人的价值最大化为中心,而不是以产品价值最大化为中心。这是最大的变化。

  多年以前海尔把科层制组织也取消了,企业完全变成了几千个小微,不仅小微之间互相组合,更重要的是吸引了很多外部人员加入。海尔不再是有边界的、有围墙的企业,而是完全没有边界的,成为一个无边界的热带雨林式生态系统。

  HBR中文版:如此巨变是否让管理的复杂性成倍增加?如何保证管理效率?

  张瑞敏:很重要的是改变思路,一定要变成每个人都可以自我管理,而不是企业管理员工。自我管理的前提是员工创造价值,那么如何创造价值?就是海尔提出的人单合一模式,人就是员工,单就是用户价值,每个员工在给用户创造价值的同时,实现其自身价值。

  在海尔,没有人规定工资,员工创造的价值多,就可以分享得多。员工如果创造不了价值,只能处于被动地位。这样企业完全是自组织,变成一个可以不断自我管理、自我优化的生态。如果靠人管理,形成上下博弈,永远没法管好。

  走一条与互联网企业不同之路

  HBR中文版:海尔的变化我挺感慨,最近几年我们去一些互联网企业调研,发现它们正在变得更加科层化,员工分级管理。反观海尔强调去中心化、自管理和自创新,为什么跟这些互联网企业走的不是一条路子?

  张瑞敏:这倒是很有意思的现象,我管理企业差不多40年了,我的体会是成功往往是失败之母。现在互联网企业赚钱比较容易,如同改革开放初期那些传统企业,机会遍地,也就缺少变革的驱动力,有了路径依赖。

  员工分级别管理最大的问题是扼杀人的创造力,如果只是追求晋升到更高的级别,员工可能会特别重视与领导的关系,或者小心谨慎地工作,避免不出差错,这样往往就把创造力给扼杀了。我在美国斯坦福大学演讲时曾说,硅谷非常有活力,我们希望海尔一直保持硅谷式的创业模式,不要变成科层制企业。

  HBR中文版:现在的互联网企业也在讲生态,但有人说是以开放之名的封闭生态,比如微信、支付宝等几个平台之前没有完全互通。海尔和这些生态系统是一种怎样的关系?

  张瑞敏:有些互联网企业说自己是生态,我认为是有问题的。互联网企业所追求的是流量经济,而真正物联网企业的生态是体验经济,这是完全不一样的。

  这其中非常重要的一点就是对用户的不同态度,是把用户作为流量变现的工具,还是把用户作为创造价值的主体。海尔做的是体验经济,我们的生态是创造用户的新体验,所以海尔和其他生态都可以融合。换句话说,我们可以把所有希望给用户创造价值的人都聚合到一起,海尔的吸引力是我们给用户创造价值之后,生态方都可以得到价值。

  关于生态品牌,我们总结为两个价值循环:一是用户体验迭代的价值循环,一是生态合作方增值分享的价值循环,用户有了价值之后,各个生态合作方都可以分享价值。但前提是要共同进化,就是在与用户交互中不断进化,其中的核心是链群合约,通过链群合约来创造价值。

  世界性品牌范式

  HBR中文版:生态品牌战略落地一年多,目前实施到了什么阶段?真正完成的标志是什么?

  张瑞敏:我们希望生态品牌成为全世界都接受的品牌范式,就像当年的精益管理或者六西格玛那样获得全球公认。

  生态品牌的发展可以分几个阶段:第一阶段,从质疑到认同,标志是什么呢?因为生态品牌的底层逻辑是人单合一,现在全世界有10个由专家学者自发成立的人单合一研究中心,包括美国硅谷的研究中心,吸引了74个国家和地区的30多万家企业成为会员,这是认同的程度。

  第二阶段是在实践的程度上,海尔在海外并购的企业在实践上都取得了一定的成果。比如说像GEA(美国通用家电),我们是2016年兼并GEA,第一年它不太接受人单合一,后来慢慢接受了,现在又向生态品牌转型。现在GEA的销售收入、利润均较五年前实现大幅增长,成为本土行业内增速最快的企业之一,在美国引起了很大轰动。另外我们兼并了欧洲的Candy,日本的三洋家电业务(现名AQUA),还有新西兰的Fisher&Paykel(斐雪派克),这些企业的利润和营收在疫情期间都是两位数增长。

  HBR中文版:其他企业若要借鉴和实施生态品牌战略,必备条件是什么?

  张瑞敏:首先,领导人要放权。海尔就是把决策权、分配权和用人权都下放了,真正给员工发挥的空间。很多企业管理者听了之后都认为不可能,因为他就是靠这三个权力来管控员工的。在物联网时代,一切都要改变,企业领导人的管理方式要改变,企业也要随之改变,企业要么转型为生态品牌的引领者,要么成为生态品牌的合作方。

  HBR中文版:如何保证生态之中这些参与者的忠诚度,如何保证他们的长期性呢?

  张瑞敏:这个就是老子所说的“无为而无不为”,既然企业把这些权力都给了员工,员工就要创造价值,这其中有三点:第一是创新价值,也就是员工能否创造出新的价值;第二是传递价值,也就是创造出的新价值能否传递给用户、用户是否接受这个价值;第三是分享价值,就是员工可以分享创造出来的价值。

  这三点在传统的管理中是没有的。举个例子,原来做冰箱和烤箱就是做产品,卖得好就可以了。但是现在光做产品不行,能不能创造新的价值?海尔用冰箱和烤箱创造出了一个烤鸭生态。过去烤鸭只能到烤鸭店去吃,现在在家里利用海尔的冰箱冷藏了之后,拿出来用烤箱烤,在家就能吃地道的烤鸭,这就创造出一个新的价值。

  然后用户反馈现在的烤鸭太大或者太油了,海尔又创造出低脂烤鸭,把烤鸭转化成预制菜,用户在家里吃比外卖还要好,鸭坯拿回家后随时想吃,就往烤箱里一放。这个就是传递价值,把价值传递给用户,用户觉得很高兴,愿意付更高的价钱来买。

  那么最后就是分享价值。比如说烤鸭生态里的国宴大厨,他原来就是挣固定工资,但是加入我们的烤鸭生态以后,他获得了很大的价值分享。也就是不只是海尔内部员工可以分享,其他所有人都可以参与分享。

  这就是物联网时代大家通常所说的重组价值,重组价值就是利用物联网的传感器重组出一种新的价值。

  HBR中文版:把日常决策都下放之后,你的精力更多用于什么地方?

  张瑞敏:这是很重要的问题,我主要把精力放在两个方面。第一,阅读大量物联网的前沿书籍,很多是国外书籍,来看海尔总的战略方向哪里需要调整。第二,让生态品牌体系和人单合一模式不断完善,不断进化。转载自《哈佛商业评论》 文/何刚 廖琦菁

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